Förändringsledning utan struktur

Vi kom fram till Karlsborg sent en kväll i slutet av veckan.
-”Packa tillräckligt, vi åker inte hem förrän det är klart!” var ordern.

En intensiv period. Förberedelserna för det första svenska deltagandet i Nordic Battle Group hade pågått länge.
Super Puma (hkp10) helikoptrarna skulle modifieras och beväpnas, men det gick inte något vidare. Politik och konkurrens mellan tillverkare och modifierande firma. Helikopter 15 var inte klar på långa vägar. Det skulle dröja 2 år innan hkp15 var klar och 3 år för hkp 10. Istället hade helikopter 4 fått uppgiften. Även hkp 4 hade snabbt modifierats och beväpnats på kort tid. Vi stod till förfogande för Försvarets Matrielverk (FMV) att genomföra test och evaluering utav modifieringen.

Förändringsledning och säkerhet

Testledarna från FMV hade gått hårt en längre tid och fungerade inte riktigt i sina roller när vi stod inför de första skarpskjutningarna på marken och i luften. Chefsprovflygaren från FMV lyssnade på testledarnas genomgång av planen och dömde direkt av.
-”Det där flyger jag inte på. Säg till när ni gjort om planen!”.
Han flög hem helikoptern en kvart senare. Kvar stod vi. Hela gänget ur Försvarsmaktens (FM) besättning var ganska slitna. Testledarna från FMV var gråa i ansiktet och rejält slitna. Fredag kväll i Karlsborg, långkalsingar och torrdräkt. Alla bara försvann för att vila.

Förändringsledning och planering

Kvar stod jag och chefspiloten på flygsystemet tittade på varandra. Vi hade insett att om inte vi gör jobbet så kommer vi tillbringa veckor hemifrån och vänta på att någon annan skulle göra jobbet.
Det var visserligen inte vårt jobb att planera test och evaluering, utan att genomföra själva testerna. Test och evaluering handlar om funktion och säkerhet främst, det är FMVs uppdrag. Operativ evaluering är FM taktikutvecklande enheter som jobbar med. Vi utgjorde det senare, men med stöd till FMV eftersom vi låg långt efter med alla projekts förseningar. Vi kavlade upp ärmarna och tog över planeringen. Natten mellan fredag och lördag hade vi ett embryo, men även vi hade gått hårt de senaste veckorna. Vi behövde med vila. Under lördagen fortsatte vi på egen hand innan vi presenterade för övriga kvarvarande, inklusive ordinarie testledare. Efter genomgången kände vi oss tillräckligt klara för att ringa provflygaren och FMV. Vi drog vår plan på söndag morgonen.

Förändringsledning och struktur

Än idag så får jag samma nöjda leende från provflygaren när våra vägar korsar.
-”Det där flyger jag på!” sa han direkt efter vi var klara och testerna drog igång. Vi höll på en vecka. Vi sköt från de olika vapenstationerna ombord, ståendes på marken. Vi sköt dager och vi sköt mörker. Mätvärden, mekaniska begränsningar, vibrationer i skrovet, buller i flyghjälm, ljusförhållande och påverkan på NVG utrustning. Allt testades på marken innan vi flög och vi upprepade ett antal testmoment.

Förändringsledning och utbildning

Tidigare under året, i april, hade jag tagit fram en simulator utbildning för dörrskytte i USA, tillsammans med erfarenheten som helikopter-prickskytt var det vi hade som referens. Vi visste att vi inte gjorde som alla andra, men vi trodde på vår idé vi hade jobbat fram i simulatorn. Hur man skjuter för att träffa, inte nedhålla, i något som rör sig snabbare än bilarna på motorvägen, på ett avstånd som var okänt och dessutom ändrades med 50 meter varje sekund. Jag har en fin bild på alla mina kollegor som sover i baksätet på väg hem en vecka senare. De som hade gjort simulator utbildningen höll med. Det funkade. Simulatorn var dessutom tillräckligt nära verkligheten.

Förändringsledning och dokumentation

Innan testerna hade jag jobbat fram utbildningsunderlag, underlag för flygsäkerhet, planerat för hur vi skulle gå tillväga med att utbilda besättningar. Det drog ihop sig till att genomföra i Flygvapnets egna regi. Flygchefen var obstinat och motvalls men flottiljchefen höll honom i schack, varje gång han hittade en anledning för att inte ta ansvar så hade flottiljchefen gjort jobbet. Vi hade ett bra samarbete, flottiljchefen och jag. Varannan fredag tog jag mössan i hand, anmälde mig på hans kontor och redogjorde vart jag stod med utvecklingen av förmågan och vilket stöd jag behövde.

Förändringsledning och ekonomi

En dag ringde min telefon och någon i andra änden presenterade sig som ekonomiansvarig i Flygvapnet. Han tyckte att ska vi inte bara ta några helikoptrar och riva av skjutningen på Vidsel och strunta i att betala en massa pengar på att åka till simulatorn i USA. Simulatorn kostade då 50 tkr per elev, inklusive resan och boendet. Jag förklarade att mängden ammunition i simulatorn motsvarar en kostnad av nästan 130tkr. Att skjuta så mycket ammunition skulle ta 20 flygpass. Jag fortsatte att räkna upp kostnader. Vid 865 tkr per skytt sa jag att jag inte var någon matematiker eller i karriären för den delen heller, men det låter mycket mer.
-”Dessutom…”, jag räknade upp de säkerhetsaspekter simulator utbildningen gav som jag inte kunde göra under flygning. Det mumlades något i andra änden innan luren lades på.
När jag berättade om samtalet för flottiljchefen så höll han lugnt upp handen och avbröt mig. Han lyfte på telefonluren, slog ett nummer. När någon svarade i andra änden skrek han ”du ska ge fan i vad jag gör med mina pengar, fattar du det!”. Han slängde på luren och undrade lika lugnt som innan telefonsamtalet om det var något mer jag hade att rapportera.

Förändringsledning och attityder

Medans flygchefen slingrade sig inför flottiljchefen så stod divisionschefen, vars besättningar skulle utbildas bakom. När flygchefen tappat kraft i motargumenten fortsatte divisionschefen.
-”Det finns inget FOM-A!” (gemensam säkerhetsföreskrift), Jag räckte honom utkastet som var på väg att bli godkänt.
-”Det finns ingen FOM-B!” (helikoptertypspecifik säkerhetsföreskrift). Jag räckte honom nästa utkast.
-”Det finns ingen FOM-D!” (utbildningsanvisning). Jag räckte honom ett utkast.
-”Det kommer ta tid innan jag har satt mig in i de här dokumenten och sen måste jag planera hur jag skall utbilda min personal!”. Jag räckte honom en divisionsövnings order för att utbilda hans division. Nu tittade han för första gången på mig.
-”Jag behöver läsa igenom det här”. 45 minuter senare fick jag ändra stavningen på ett efternamn, men nu hade vi vår första plan. Flottiljchefen log på samma sätt som chefsprovflygaren.

Jag gjorde ytterligare sex divisionsövnings ordrar på kort tid, med hänsyn till alla förseningar och förändringar. Den sjätte blev cancellerad mindre än 12 h innan vi skulle börja.

Förändringsledning kräver struktur

Chefer och mellanchefer. Intressekonflikter och politik. Attityder och viljor hos individer kan vara lika besvärliga att ha göra med som tillverkaren, försäljaren, ekonomen eller säkerhetsansvarige. Alla finns där av en god anledningen, men det betyder inte att de har samma mål som du eller uppgiften du har att leda förändring. De ser problem ur sitt perspektiv och förändring innebär inte nödvändigtvis något positivt för dem. Snarare merarbete. Förändringsledning innebär många trådar att dra i. Drar man i en faller det ned två nya eller så rycker man och står där med en trådstump. Lagarbete och överblick behövs. För det krävs det struktur. Det finns flera sätt att strukturera förändring och förändringsledning.

Efter den införandet av dörrskyttet på hkp4 efterlyste jag en struktur. Det blev OPEVAL, operativ evaluering. Den fungerar även för test och evaluering, även om syftet inte är lika. Det finns många andra metoder DCOM, PCI, Prosci, ADKAR eller Kotters 8-steg är några strukturer. Vilken eller vilka är du van vid i dina förändringsprojekt?